2009年，全國白酒行(xíng)業工業總産值超過2000億元，同比增長27.5%，高(gāo)于飲料酒制(zhì)造業同比增長的20.4%。

　　在2010年春季全國糖酒交易會(huì)上(shàng)，中國副食流通(tōng)協會(huì)發布了《2009—2010中國糖酒食品業市場(chǎng)年度報告》顯示，2009年，全國白酒産量706.93萬千升，同比增長23.8%，比2008年15.8%的年度增幅提高(gāo)了8個(gè)百分點。白酒行(xíng)業産品銷售率為(wèi)95.3%，行(xíng)業銷售形勢穩中有(yǒu)升，保持了良性的持續增長。

　　經過2000年以來(lái)的10年風雨之路，白酒行(xíng)業在産品表現、渠道(dào)完善、市場(chǎng)布局、戰略規劃上(shàng)，無疑經曆了一次全新的洗禮。10年的勵精圖治，白酒行(xíng)業終于迎來(lái)了行(xíng)業發展的鼎盛時(shí)期。但(dàn)受行(xíng)業性質的影(yǐng)響，白酒行(xíng)業也迎來(lái)了新10年的拐點時(shí)代。

　　如何應對2010年後的未來(lái)10年？這一問題，成為(wèi)國內(nèi)每一家(jiā)酒水(shuǐ)企業必須要面對的現實。根據白酒行(xíng)業2000年—2010年的發展狀況，結合國內(nèi)的産業現狀，參照行(xíng)業的競争環境，筆者認為(wèi)，在2010年—2020年，白酒企業的走向應重點做(zuò)好以下幾個(gè)環節：

　　第一，全面評估

　　首先，行(xíng)業競争已經由感性市場(chǎng)時(shí)代進入理(lǐ)性經營時(shí)期，建立企業全面風險管理(lǐ)制(zhì)度也是确保企業節能的一種手段。通(tōng)過在企業管理(lǐ)的各個(gè)環節和(hé)經營過程中執行(xíng)風險管理(lǐ)的基本流程，全面建立健全風險應對體(tǐ)系，包括風險管理(lǐ)策略、風險理(lǐ)财措施、風險管理(lǐ)的組織職能體(tǐ)系、風險管理(lǐ)信息系統和(hé)內(nèi)部控制(zhì)系統，從而為(wèi)實現風險管理(lǐ)的總體(tǐ)目标提供合理(lǐ)的過程和(hé)方法。其次，面對目前盲目求大(dà)的企業心理(lǐ)，白酒企業應通(tōng)過第三方或內(nèi)部财務系統對自身的資本與資産進行(xíng)全面評估；再次，企業要通(tōng)過第三方或企業戰略委員會(huì)對企業的競争環境、産品群、渠道(dào)現狀、市場(chǎng)層級做(zuò)客觀的評定；借此內(nèi)部、外部全面評審進行(xíng)階段戰略精确定位，确定企業品牌、産品品牌的雙向發展策略。

　　第二，客觀定位

　　企業定位是指企業通(tōng)過其産品及其品牌，基于顧客需求，将企業獨特的個(gè)性、文化和(hé)良好形象，塑造于消費者心目中，并占據一定位置。

　　白酒企業的行(xíng)業定位不是市場(chǎng)定位，不是簡單地進行(xíng)産品區(qū)隔、價格區(qū)隔、渠道(dào)區(qū)隔，而是通(tōng)過全面定位，确立企業在業內(nèi)的定位，确立企業在産業鏈結構上(shàng)位置。隻有(yǒu)客觀定位，才能更加全面、客觀、正确地進行(xíng)企業發展方向的設定，減少(shǎo)目标中期與長期的規劃偏差，從而進行(xíng)有(yǒu)效資源配置，實現企業經營效率、經營效益的最大(dà)化。

　　第三，品牌機制(zhì)

　　近年來(lái)，品牌體(tǐ)系再造帶來(lái)的一系列連鎖反應，也給國內(nèi)白酒企業提供了很(hěn)好的借鑒。目前，盡管國內(nèi)的一些(xiē)白酒企業在某些(xiē)領域獲取了一些(xiē)“權威認證”等光環效應，但(dàn)這隻能表明(míng)企業在某個(gè)領域的技(jì)術(shù)成果。由此而來(lái)，宣傳的“點”較為(wèi)松散，不能全面用某個(gè)稱謂而作(zuò)為(wèi)品牌傳播的依據。

　　随着品牌傳播的方式、理(lǐ)念各不相同，難免影(yǐng)響到整個(gè)行(xíng)業的信任度。而要增強白酒生(shēng)産企業自身抗禦市場(chǎng)風險的能力，規避或者有(yǒu)效降低(dī)各種來(lái)自外部的風文章來(lái)源華夏酒報險，企業必須建立專門(mén)專業的品牌管理(lǐ)機制(zhì)，進行(xíng)品牌的核心管控和(hé)企業形象傳播的全面管理(lǐ)。

　　企業需通(tōng)過企業品牌管理(lǐ)系統，直接或者間(jiān)接擴大(dà)企業品牌的傳播空(kōng)間(jiān)，進一步擴大(dà)企業在行(xíng)業內(nèi)外的影(yǐng)響力和(hé)美譽度。

　　第四，核心競争力

　　企業核心競争力需要企業長期積澱而成，蘊涵于企業的內(nèi)質中，是一個(gè)企業獨具特色的、支撐企業過去、現在和(hé)未來(lái)競争優勢，并使企業在競争環境中能夠長時(shí)間(jiān)取得(de)主動權的核心能力，是企業自身能夠最有(yǒu)效控制(zhì)的“競争資源”。企業核心競争力存在于企業的客觀定位基礎上(shàng)，存在于企業的整個(gè)運營帶上(shàng)，企業應緊緊圍繞核心訴求點，實現企業不可(kě)複制(zhì)的專業化水(shuǐ)準。

　　目前，白酒行(xíng)業的格局基本形成，茅台、五糧液等一線白酒品牌已經進行(xíng)明(míng)顯的訴求區(qū)隔。但(dàn)是，更多(duō)的地方白酒品牌缺乏核心精準的“核心訴求點”。歸根結底，地方企業缺乏對企業自身的精準定位和(hé)長遠的市場(chǎng)戰略規劃。

　　第五，系統整合

　　整合就是要優化資源配置，就是要有(yǒu)進有(yǒu)退、有(yǒu)取有(yǒu)舍，就是要獲得(de)整體(tǐ)的最優。

　　白酒企業應對企業內(nèi)外，線上(shàng)、線下的整體(tǐ)資源，做(zuò)有(yǒu)效鏈接設置企業預定發展軌道(dào)。通(tōng)過系列技(jì)術(shù)手段，啓動企業發展引擎，通(tōng)過技(jì)術(shù)手段夯實質量基準，規範産品群的渠道(dào)間(jiān)隔，掌控渠道(dào)的流向、流量與流速，優化區(qū)域市場(chǎng)布局，借而實現企業的全面升級，保障企業的品牌形象與商品的品牌形象得(de)到交叉互動，實現品牌與市場(chǎng)的良性共振。

　　第六，溝通(tōng)交流

　　一個(gè)成功運作(zuò)的企業，至少(shǎo)應兼備兩種能力：一種是使企業內(nèi)部良性運營的能力；另一種是公共關系的維護能力。成功有(yǒu)效的企業公關，可(kě)以讓企業的發展事半功倍。因為(wèi)公關能力的強弱，決定着企業資源的多(duō)寡，進而影(yǐng)響企業生(shēng)存空(kōng)間(jiān)的大(dà)小(xiǎo)。與經營市場(chǎng)不同，處理(lǐ)公共關系面對的是更加複雜的人(rén)與事。

　　做(zuò)為(wèi)一個(gè)商業實體(tǐ)，企業應不斷強化與外界的溝通(tōng)。一是通(tōng)過與社會(huì)各界的溝通(tōng)增進相互之間(jiān)的了解，為(wèi)企業創建一個(gè)更有(yǒu)利于發展的外部空(kōng)間(jiān)；二是充分利用相關職能部門(mén)的服務功能與資源互補，助力企業提升其核心競争力，進一步拓展企業的生(shēng)存空(kōng)間(jiān)。

　　白酒行(xíng)業拐點時(shí)代的到來(lái)，折射出國內(nèi)白酒産業的由成長到成熟的一個(gè)過程。同時(shí)，白酒行(xíng)業拐點時(shí)代也預示着白酒行(xíng)業的另一發展春天的到來(lái)。

　　如果說20世紀90年代到2000年，白酒行(xíng)業經曆了一次行(xíng)業的預賽；那(nà)麽，從2000年到2010年，整個(gè)行(xíng)業的經緯線已分明(míng)；未來(lái)的10年，在新的曆史性拐點到來(lái)之際，白酒行(xíng)業更是帶給我們無限的遐想。

　　未來(lái)10年，這片濃縮着中國5000餘年酒文化的華夏沃土，能否實現酒文化到酒文明(míng)的過渡，這種責任更多(duō)地寄托在酒類企業身上(shàng)。但(dàn)有(yǒu)一點可(kě)以肯定的是，未來(lái)10年，絕不會(huì)像2000年到2010年那(nà)樣閑庭漫步的10年，國外資本的垂涎欲滴已經給國內(nèi)的白酒企業帶來(lái)危機四伏，同時(shí)，國內(nèi)行(xíng)業的大(dà)整合更是讓白酒企業四面楚歌(gē)。

　　10年河(hé)東10年河(hé)西。可(kě)以肯定地說，未來(lái)10年，部分白酒企業自身體(tǐ)質的優劣将決定自身的生(shēng)死存亡。

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